内部奖金分配引发的矛盾,给张大山敲响了警钟。他意识到,企业要做大做强,光靠兄弟义气和个人威望是远远不够的,必须建立起现代企业制度,用规则而不是人情来管理公司。
他立刻让梁致远暂停部分外部事务,牵头组建了一个由财务、人力资源和各部门骨干组成的绩效改革小组。张大山亲自担任组长,表明了最高层的决心。
改革的第一步是梳理岗位职责。这项工作就遇到了不小的阻力。很多老员工,尤其是跟着张大山从靠山屯起家的元老,习惯了“哪里需要往哪搬”的工作方式,对自己的具体职责边界很模糊。让他们白纸黑字地写清楚自己该干什么,干到什么标准,很多人觉得是“多此一举”,甚至有种“不被信任”的感觉。
“大山,哦不,张总,”一个负责仓库管理的老员工找到张大山,满脸不解,“咱这仓库,不就是看好东西、记好账吗?这有啥好写的?这么多年不都这么干过来的?”
张大山耐心解释:“李叔,不是不信任您。把职责写清楚,是为了以后更规范。比如,以后新来的员工,一看就知道该干什么,怎么干。再比如,出了差错,也能很快找到是哪个环节的问题,不是为了追究谁,是为了改进。”
好说歹说,才勉强做通了思想工作。改革小组花了大量时间访谈、沟通,终于初步理清了各部门、各岗位的核心职责。
第二步是设定关键绩效指标(KpI)。这一步更是挑战重重。对于研发部门,如何量化李秀云团队的基础研究价值?对于销售部门,除了销售额,是否还要考虑回款率、客户满意度?对于生产部门,如何平衡质量、成本和效率?
讨论会上,常常争得面红耳赤。王斌坚持销售指标应该占最大权重;周明则认为质量和成本控制同样重要;李秀云则委婉表示,研发周期长、风险高,短期指标难以体现其真正价值。
张大山作为主持人,努力在各方诉求间寻找平衡。他引导大家:“指标不是用来卡大家的,是指引方向的灯塔。我们要设定的,是那些能真正推动公司长远发展、对客户有价值的指标。比如,销售不能只看卖了多少钱,还要看是不是卖给了对的客户,能不能带来回头客。生产不能只看快和省,更要看质量稳不稳定。”
经过反复的争论、修改、测算,一套相对平衡、量化的KpI指标体系初具雏形。虽然还不完美,但至少为奖惩提供了依据,不再是老板“拍脑袋”决定。
第三步是沟通与培训。新的绩效方案出来后,张大山没有强行推行,而是组织了多轮培训和沟通会,向全体员工解释新制度的目的、内容和好处,听取反馈,进行微调。他深知,制度的生命力在于被执行,而执行的前提是理解和认同。
在这个过程中,不乏抱怨和抵触,推进速度比预想中慢很多。但张大山顶住压力,坚持推进。他经常对改革小组说:“慢一点没关系,根基打牢最重要。我们现在是在给企业盖房子,制度就是钢筋混凝土,马虎不得。”
几个月后,新的绩效管理制度终于开始试运行。首次季度绩效考核结果出来,虽然还有些争议,但大部分人都觉得“比以前公平多了”。奖金发放时,虽然有人拿得多有人拿得少,但因为有明确的规则和数据支撑,怨言少了很多。
看着逐渐步入正轨的管理体系,张大山长长地舒了口气。他明白,这套制度目前还很粗糙,未来还需要不断完善。但这是一个重要的开端,标志着大山药业开始从“人治”走向“法治”,为未来的规模化、规范化发展奠定了坚实的基础。
制度的建立,虽然过程痛苦,但它带来的公平和效率,将是企业抵御风浪、行稳致远的强大保障。